Comment définir sa stratégie de diversification

La stratégie de diversification d'une entreprise est une étape incontournable de la vie d'un dirigeant. Voyons-en la définition et les grands principes.
Comment définir sa stratégie de diversification
Photo by Kelly Sikkema / Unsplash

Le choix de la stratégie de diversification d'une entreprise est une étape incontournable de la vie d'un dirigeant et peut subvenir pour différentes raisons et répondre à différents objectifs.
Elle peut ainsi servir à augmenter la croissance de l’entreprise et diversifier ses revenus en s’attaquant à de nouveaux marchés et en développant de nouvelles compétences.
Mais elle peut aussi répondre à une logique de survie quand le secteur d’activité historique de l’entreprise est bousculé du fait de la concurrence ou de l’évolution du marché.

Afin d’opter pour une stratégie efficace, il est nécessaire d’utiliser les bons outils de diagnostic : diagnostic interne bien sûr mais aussi le diagnostic du marché. Nous allons vous présenter les différents modes de diversification et les outils méthodologiques pouvant être utilisés afin de déterminer quelle stratégie de diversification adopter.

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Comment définir sa stratégie de diversification
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Pourquoi diversifier ses activités ?

La stratégie de diversification recherche la croissance en répartissant les risques financiers et industriels, les compétences et les domaines d’activités stratégiques (les fameux DAS de la matrice McKinsey).
Il ne faut en effet pas "mettre tous ses œufs dans le même panier".
Le but pour l’entreprise est d’atteindre une compétitivité plus élevée et d’accroître son chiffre d'affaires et sa rentabilité tout en sachant s'adapter aux évolutions des conditions de marché.
Pour cela, le dirigeant doit être attentif aux évolutions rapides du marché et à mettre une démarche de prospective au cœur de sa stratégie globale. C’est en effet la prospective qui permet d’anticiper les évolutions et de s’y adapter au lieu de les subir.


Les différents modes de diversification

On identifie quatre principaux modes de diversification.

La diversification horizontale ou diversification des produits

C’est la stratégie de diversification la plus simple à mettre en œuvre puisqu’il s’agit d’étendre le DAS et les compétences déjà possédées par l’entreprise : élargissement de la gamme, ciblage d’un nouveau type de clientèle, développement de produits connexes à ceux proposés, etc.
De nouveaux produits sont lancés sur le marché, mais les moyens de production et la technologie restent sensiblement les mêmes.

Apple propose à la vente plusieurs versions et formats de ses iPhones afin de pouvoir adresser plusieurs cibles de clientèle, du mass market au marché premium avec un écart de prix allant du simple ou triple entre le modèle le plus simple et le modèle Pro.

La diversification verticale

Plus longue à mettre en œuvre que la diversification horizontale, elle consiste à développer une nouvelle activité en se développant verticalement dans son activité historique, que ce soit en amont (backward integration) ou en aval (forward integration) de sa propre filière.

Il s’agit donc de diversifier ses activités :

  • vers l’amont
    Il s'agit par exemple pour une marque ou un retailer de vouloir maîtriser d'avantage sa chaîne de production et se lancerait dans le secteur primaire pour produire, puis secondaire pour transformer.
  • vers l’aval 
    Il s'agit par exemple pour un producteur de vouloir transformer lui-même ses produits puis de les vendre dans son propre circuit de distribution (online ou via des magasins physiques) afin d’adresser une certaine cible ou d'éviter de multiplier les intermédiaires.

Les marques D2C, comme la marque de cosmétique Respire par exemple, sont un bel exemple d'intégration verticale, avec une maitrise avancée de leur chaîne de valeur, de la conception à la distribution au client final.

La diversification géographique

Comme son nom l’indique, la stratégie de diversification géographique vise à s’implanter dans une nouvelle zone. Ce type de diversification est possible pour toutes les entreprises puisqu’il s’agit d’une implantation au niveau local, national, continental ou mondial selon la taille de l’entreprise. Elle demande de développer de nouveaux savoir-faire et compétences pour d’abord connaître ce nouveau marché potentiel et ses particularités, ensuite y trouver des débouchés et enfin avoir une capacité d’adaptation à la législation et aux mentalités propres à cette zone.

Veepee (historiquement Vente-Privée) a ainsi construit une véritable stratégie d'expansion géographique en Europe puis aux Etats-Unis.
La société a acquis ses homologues Vente-exclusive.com (Belgique) et Privalia (Espagne, avec des filiales en Italie, Mexique et Brésil), ainsi que des sites au Danemark, en Suisse et en Pologne.

La diversification concentrique

Il s'agit dans ce cas d'utiliser les compétences déjà acquises et les technologies existantes pour l’élaboration de nouveaux produits ou services en lien avec l'activité historique.

Nike ou Adidas ont ainsi débuté leur activité historique autour des chaussures techniques de sport avant de développer une présence sur de nombreux angles des secteurs de la mode et du sport (vêtements urbains, accessoires, matériel technique...).

Mais on peut aussi en combiner plusieurs : la diversification totale

Il est bien sûr possible à une entreprise de choisir de paralléliser plusieurs types de diversification. Tesla, a ainsi débuté aux USA via une activité de constructeur de voitures premium puis s'est développé sur la principe de l'intégration verticale (de la conception à la distribution en passant par la production), mais aussi géographique (Europe, Asie...), horizontale (modèles 3 et Y), concentrique (assurance, recharge...) avant de se lancer dans les secteurs des panneaux solaires et désormais de la robotique. On parle alors parfois de diversification totale.


Les avantages et les risques de la stratégie de diversification

Comme toute stratégie, la diversification comporte des avantages, mais également des risques à bien évaluer.

Les avantages

Le premier, et le plus évident, est la répartition des risques financiers, notamment ceux liés aux investissements en diversifiant les risques d'exploitation et en diminuant ses dépendances à un marché, un fournisseur, un distributeur, etc.

Le second est l'augmentation du chiffre d’affaires si l'avantage concurrentiel identifié sur le marché choisi est confirmé. Il faudra bien sûr pour cela que l’étude de marché at été faite sérieusement et que l’entreprise se donne les moyens pour conquérir ce nouveau marché, sectoriel ou géographique.

Enfin, la rentabilité. L’optimisation de sa chaîne de valeur et d’approvisionnement, la mise à profit de ses compétences, de sa technologie, de ses ressources, et le développement de synergies engendrera une optimisation des coûts et la réalisation d’économies d’échelle.

Les risques

Le premier risque est bien sûr financier.
Développer de nouveaux produits ou s’implanter sur de nouveaux marchés nécessite des investissements parfois élevés et les risques pris doivent donc être payants. Les pertes éventuelles devront alors être supportées par les activités historiques de l’entreprise. 

Le deuxième est marketing. Il y a en effet un risque potentiel de dilution et de perte de consistance de l’identité de la marque ou de la culture de l'entreprise. La marque Reebok a par exemple perdu complètement son identité "sport" aux yeux du grand public sans arriver à s'imposer durablement dans l'univers de la mode.

Vous l'avez compris, l’inconvénient majeur serait lié aux répercussions des problèmes de cette nouvelle activité aux activités historiques et économiquement saines de l’entreprise.


Les outils utiles pour concevoir sa stratégie de diversification

Le choix d'étendre ses activités, quelque soit le mode de diversification choisi, suppose de mener une véritable analyse afin de réaliser le meilleur choix stratégique possible.
L’entreprise doit penser la diversification dans une approche globale en menant des études de positionnement, en évaluant les coûts et les risques de chaque opportunité à moyen comme à long terme. Il faudra bien sûr identifier les facteurs clés de succès afin de développer un avantage compétitif tangible sur ce nouveau marché.

Pour cela, voici les outils d’analyse stratégique les plus couramment utilisés, et ce sans besoin de recourir systématiquement à un cabinet de conseil externe.

La matrice Swot

L’analyse SWOT vous permet d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces qui entourent votre entreprise ou un projet en particulier. Vous utiliserez cet outil stratégique pour identifier les actions à mener afin de développer votre activité tout en renforçant votre compétitivité.  
Retrouvez notre module dédié à la matrice SWOT

La matrice Bcg

La matrice BCG est utilisée pour déterminer les priorités et actions des produits en portefeuille ou des activités d'une entreprise. Les deux dimensions, croissance du marché et part de marché relative, permettent de situer les activités ou les produits selon l'attractivité de leur marché et leur avantage concurrentiel.
Cet outil est traditionnellement utilisé pour analyser un portefeuille d'activité existant mais on peut transposer sa grille d'analyse pour comparer l'attraits de nouveaux marchés.
Retrouvez notre module dédié à la matrice BCG

La matrice d’Ansoff

En considérant que le chemin de la croissance passe par la combinaison entre les produits existants et les produits nouveaux, comme entre les marchés existants et les marchés nouveaux, la matrice d'Ansoff présente quatre choix stratégiques pour atteindre cet objectif : pénétration de marché, développement de marché, développement de produit et diversification.
Retrouvez notre module dédié à la matrice d'Ansoff


En résumé

Que ce soit pour réagir à des changements de conditions de marché (régulation, concurrence...) ou pour développer son chiffre d'affaires, le choix d'une bonne stratégie de diversification est une étape incontournable à la croissance d'une entreprise et le dirigeant est celui qui, in fine, en prendra la responsabilité et le leadership.


Pour aller plus loin

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