Paul Graham est un programmeur, investisseur et essayiste américain, surtout connu pour être le co-fondateur de Y Combinator (YC), un incubateur de startups basé dans la Silicon Valley. Né en 1964, il est devenu une figure influente dans le monde des startups et de la technologie.
Ce post intitulé Founder Mode publié en septembre 2024 a provoqué de nombreuses discussions dans tout l'écosystème startup.
"Lors d'un événement YC en septembre 2024, Brian Chesky a donné une conférence dont tout le monde se souviendra. La plupart des fondateurs à qui j'ai parlé par la suite ont dit que c'était la meilleure qu'ils aient jamais entendue. Ron Conway, pour la première fois de sa vie, a oublié de prendre des notes. Je ne vais pas essayer de la reproduire ici. À la place, je voudrais aborder une question qu'elle a soulevée.
Le thème de l'intervention de Brian était que la sagesse conventionnelle sur la manière de diriger de grandes entreprises est erronée. Au fur et à mesure de la croissance d'Airbnb, des personnes bien intentionnées lui ont conseillé de gérer l'entreprise d'une certaine manière pour qu'elle puisse évoluer. Leur conseil pourrait être résumé de manière optimiste par : « Embauchez de bonnes personnes et laissez-les faire leur travail. » Il a suivi ce conseil et les résultats ont été désastreux. Il a donc dû trouver une meilleure méthode par lui-même, en partie en étudiant la manière dont Steve Jobs dirigeait Apple. Jusqu'à présent, cela semble fonctionner. La marge de flux de trésorerie libre d'Airbnb est désormais parmi les meilleures de la Silicon Valley.
L'audience de cet événement comprenait de nombreux fondateurs parmi les plus prospères que nous avons financés, et chacun d'eux a déclaré que la même chose leur était arrivée. Ils avaient reçu les mêmes conseils sur la manière de gérer leur entreprise à mesure qu'elle se développait, mais au lieu d'aider leur entreprise, cela l'avait endommagée.
Pourquoi tout le monde donnait-il le mauvais conseil à ces fondateurs ? C'était le grand mystère pour moi. Et après avoir réfléchi un moment, j'ai trouvé la réponse : ce qu'on leur disait était comment gérer une entreprise qu'ils n'avaient pas fondée — comment gérer une entreprise en tant que simple gestionnaire professionnel. Mais cette méthode est tellement moins efficace que pour les fondateurs, elle semble dysfonctionnelle. Il y a des choses que les fondateurs peuvent faire que les gestionnaires ne peuvent pas, et ne pas les faire semble faux aux fondateurs, parce que ça l'est.
En réalité, il existe deux manières différentes de diriger une entreprise : le mode fondateur et le mode gestionnaire. Jusqu'à présent, la plupart des gens, même dans la Silicon Valley, ont implicitement supposé que le fait de faire évoluer une startup signifiait passer en mode gestionnaire. Mais nous pouvons inférer l'existence d'un autre mode à partir du désarroi des fondateurs qui ont essayé, et du succès de leurs tentatives pour y échapper.
À ma connaissance, il n'existe aucun livre spécifiquement sur le mode fondateur. Les écoles de commerce ne savent même pas qu'il existe. Tout ce que nous avons jusqu'à présent, ce sont les expériences individuelles de fondateurs qui l'ont découvert par eux-mêmes. Mais maintenant que nous savons ce que nous cherchons, nous pouvons le rechercher. J'espère que dans quelques années, le mode fondateur sera aussi bien compris que le mode gestionnaire. Nous pouvons déjà deviner quelques-unes des façons dont il différera.
La manière dont les gestionnaires sont formés à diriger des entreprises ressemble à la conception modulaire dans le sens où vous traitez les sous-arbres de l'organigramme comme des boîtes noires. Vous dites à vos subordonnés directs quoi faire, et c'est à eux de comprendre comment. Mais vous ne vous impliquez pas dans les détails de ce qu'ils font. Ce serait du micro-management, ce qui est mal vu.
Embauchez de bonnes personnes et laissez-les faire leur travail. Cela semble formidable dit ainsi, n'est-ce pas ? Sauf que dans la pratique, d'après les témoignages de fondateurs les uns après les autres, ce que cela signifie souvent, c'est : embauchez des imposteurs professionnels et laissez-les mener l'entreprise à sa perte.
Un thème que j'ai remarqué à la fois dans l'intervention de Brian et en discutant avec les fondateurs par la suite, c'est l'idée de se sentir manipulé. Les fondateurs ont l'impression d'être manipulés des deux côtés — par les personnes leur disant qu'ils doivent gérer leurs entreprises comme des gestionnaires, et par les personnes travaillant pour eux lorsqu'ils le font. Habituellement, lorsque tout le monde autour de vous est en désaccord avec vous, vous devriez supposer que vous avez tort. Mais c'est l'une des rares exceptions. Les VCs qui n'ont pas été fondateurs eux-mêmes ne savent pas comment les fondateurs devraient diriger des entreprises, et les cadres C-level, en tant que classe, incluent certains des menteurs les plus habiles au monde. [1]
Quoi que consiste le mode fondateur, il est assez clair qu'il va briser le principe selon lequel le PDG ne devrait s'engager dans l'entreprise qu'à travers ses subordonnés directs. Les réunions "skip-level" (sauter des niveaux hiérarchiques) deviendront la norme au lieu d'une pratique si inhabituelle qu'il existe un terme pour la décrire. Et une fois que vous abandonnez cette contrainte, il existe un nombre énorme de permutations à explorer.
Par exemple, Steve Jobs organisait un séminaire annuel pour ce qu'il considérait comme les 100 personnes les plus importantes chez Apple, et ce n'étaient pas les 100 personnes les plus haut placées dans l'organigramme. Pouvez-vous imaginer la force de volonté nécessaire pour faire cela dans une entreprise moyenne ? Et pourtant, imaginez à quel point une telle pratique pourrait être utile. Cela pourrait donner à une grande entreprise l'impression d'être une startup. Steve ne l'aurait probablement pas fait chaque année si cela ne fonctionnait pas. Mais je n'ai jamais entendu parler d'une autre entreprise faisant cela. Alors, est-ce une bonne idée ou une mauvaise ? Nous ne savons toujours pas. Voilà à quel point nous en savons peu sur le mode fondateur. [2]
Évidemment, les fondateurs ne peuvent pas continuer à gérer une entreprise de 2000 personnes de la même manière qu'ils le faisaient avec 20 personnes. Il va forcément y avoir une certaine délégation. Où les frontières de l'autonomie se situeront et à quel point elles seront nettes varieront probablement d'une entreprise à l'autre. Elles varieront même au fil du temps au sein de la même entreprise, à mesure que les managers gagnent en confiance. Donc, le mode fondateur sera plus complexe que le mode gestionnaire. Mais il fonctionnera aussi mieux. Nous le savons déjà grâce aux exemples de fondateurs individuels qui tâtonnent vers lui.
En fait, une autre prédiction que je ferai à propos du mode fondateur est que, une fois que nous aurons compris ce que c'est, nous découvrirons qu'un certain nombre de fondateurs individuels étaient déjà presque arrivés — sauf que ce faisant, beaucoup les considéraient comme excentriques ou pire. [3]
Curieusement, c'est une pensée encourageante que nous sachions encore si peu sur le mode fondateur. Regardez ce que les fondateurs ont déjà accompli, et pourtant ils l'ont fait malgré un vent contraire de mauvais conseils. Imaginez ce qu'ils feront une fois que nous pourrons leur dire comment diriger leurs entreprises comme Steve Jobs plutôt que comme John Sculley.
Notes
[1] La manière plus diplomatique de formuler cette remarque serait de dire que les cadres C-level expérimentés sont souvent très habiles à gérer leurs supérieurs. Et je ne pense pas que quiconque connaissant ce milieu le contesterait.
[2] Si la pratique de tels séminaires devenait si répandue que même les entreprises matures dominées par la politique commençaient à le faire, nous pourrions quantifier la sénescence des entreprises par la profondeur moyenne dans l'organigramme des personnes invitées.
[3] J'ai également une autre prédiction moins optimiste : dès que le concept de mode fondateur sera établi, les gens commenceront à l'utiliser à mauvais escient. Des fondateurs incapables de déléguer même les tâches qu'ils devraient déléguer utiliseront le mode fondateur comme excuse. Ou des gestionnaires qui ne sont pas des fondateurs décideront qu'ils devraient essayer d'agir comme des fondateurs. Cela pourrait même fonctionner, dans une certaine mesure, mais les résultats seront chaotiques lorsque cela ne fonctionnera pas ; l'approche modulaire limite au moins les dégâts qu'un mauvais PDG peut causer."
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