Dharmesh Shah est un serial-entrepreneur et le CTO de Hubspot. Bien que peu présent sur les réseaux sociaux, il publie deux fois par an des témoignages très intéressants sur son blog. Celui-ci sur l'importance de la culture d'entreprise est particulièrement éclairant.
"Cela fait au moins dix ans que je réfléchis à la culture, que j'en parle et que j'y travaille. (Sans compter les 15 années que j'ai passées à ne rien comprendre à la culture dans ma première startup).
J'ai passé des centaines d'heures à travailler avec l'équipe HubSpot pour créer le HubSpot Culture Code. Il nous a été d'une aide inestimable lorsque nous sommes passés d'une startup de deux fondateurs à une entreprise de plus de 4 000 personnes avec une capitalisation boursière de plus de 22 milliards de dollars.
De toutes les leçons et de tous les enseignements tirés de ce travail de rédaction, voici la plus importante à mes yeux :
La culture est un produit et vos collaborateurs en sont les clients.
En d'autres termes, vos employés sont les clients de votre culture, que vous pouvez considérer comme un produit.
Chaque entreprise a donc en réalité deux produits : celui qu'elle offre à ses clients et celui qu'elle offre à ses employés.
Pour expliquer le raisonnement, nous allons énumérer quelques-unes des façons dont la culture est un produit et donner des conseils pour appliquer la métaphore afin de créer des cultures plus efficaces qui favorisent la croissance et l'expansion.
- Feedback des clients / Feedback sur la culture.
De même qu'on ne construit jamais un produit sans parler aux clients, on n'essaierait pas de créer une culture sans parler à ses collaborateurs et sans comprendre leurs besoins.
- Le produit n'est jamais fini / la culture n'est jamais finie.
Tout comme un produit n'est jamais "fini", la culture n'est jamais "finie". Vous devez continuer à itérer. Trop de startups font l'erreur de penser que leur objectif est de "préserver" leur culture de startup au fur et à mesure qu'elles grandissent et s'étendent. Cela ne devrait pas être l'objectif. L'objectif doit être de faire évoluer la culture/le produit au fil du temps afin qu'il continue à répondre aux besoins des employés/clients. Oui, vous souhaitez conserver certaines de vos valeurs fondamentales et l'"esprit" de votre startup, mais au fur et à mesure que vous grandirez, certaines choses devront probablement être modifiées.
Exemple : Au début de HubSpot, personne n'avait de titre de poste. Nous pensions que c'était une perte de temps. Personne ne s'en souciait, et nous pensions que c'était une perte de temps. Au fur et à mesure de notre développement, nous avons fini par accepter que les titres de postes étaient utiles et que même si les fondateurs s'en moquaient, d'autres personnes s'en préoccupaient (et c'est compréhensible), car il y a une vie après HubSpot (c'est du moins ce que nous avons entendu dire).
- Mesurer/analyser le produit / Mesurer/analyser la culture
Tout comme vous mesureriez et analyseriez l'état d'un produit - sur la base des commentaires des clients, vous devriez mesurer et analyser l'état de votre culture, sur la base des commentaires de vos employés.
Exemple : Chez HubSpot, chaque trimestre depuis de nombreuses années, nous réalisons une enquête eNPS (Employee Net Promoter Score) qui comporte deux questions : Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez HubSpot comme lieu de travail ? Pourquoi avez-vous donné ce score ? Nous examinons ensuite toutes les réponses à l'enquête et classons les " rapports de bogues et les demandes de fonctionnalités ". Nous rendons ensuite compte à l'équipe des tendances observées et de ce que nous faisons pour y remédier. Certains sont "Oui, c'est un bogue - voici comment nous allons le corriger". D'autres sont : "Oui, nous savons que certaines personnes n'aiment pas cela, mais cela fonctionne comme prévu. Désolé."
- Omissions claires sur le produit / Omissions claires sur la culture
Tout comme il est important de décider non seulement ce que votre produit va faire, mais aussi ce qu'il ne va pas faire, il est important de décider ce que votre culture omet intentionnellement.
- Cas d'utilisation du produit / cas d'utilisation de la culture
Tout comme il est important de comprendre l'objectif de votre produit - quel est le "travail à faire" - il est important de comprendre quel est le travail que votre culture essaie de faire. En général, il s'agit d'aider les gens à prendre de meilleures décisions, à mieux servir les clients et à faciliter la croissance à long terme - mais il est tout à fait possible que votre culture doive servir d'autres cas d'utilisation.
- Élagage des caractéristiques du produit / Élagage des caractéristiques de la culture
Tout comme il est parfois nécessaire d'élaguer les caractéristiques de votre produit, il est parfois nécessaire d'élaguer les caractéristiques de votre culture. Cela peut être dû au fait que l'adoption est faible ou que la valeur apportée par cette "fonctionnalité" n'est pas assez élevée pour justifier son coût (et chaque fonctionnalité d'un produit ou d'une culture a un coût).
- Dette technologique / dette culturelle
De la même manière qu'il vous arrive de contracter une dette technologique pour lancer un produit ("Je sais que ce code est un peu désordonné et lent, mais je peux m'en accommoder, car la date limite est importante - nous reviendrons le remanier plus tard"), vous contracterez également une "dette culturelle". La raison la plus courante de la dette culturelle est que vous avez désespérément essayé d'embaucher pour un rôle donné, vous avez finalement trouvé quelqu'un qui a l'expérience et les compétences dont vous avez besoin - mais c'est une sorte d'abruti arrogant. Vous l'embauchez quand même. Vous venez donc de contracter une dette culturelle. Il ne faut pas oublier que la dette culturelle est beaucoup plus insidieuse que la dette technologique. Dans le cas d'une dette technologique, vous pouvez revenir en arrière et refactoriser/réécrire ce code désordonné, ce qui vous permet de rembourser la dette. Dans le cas d'une dette culturelle, comme dans notre exemple d'embauche d'une personne "inadaptée", vous pouvez plus tard vous séparer de cette personne, mais cela n'efface pas complètement la dette. La présence de cette personne dans l'équipe a semé une certaine toxicité dans votre entreprise qu'il est beaucoup plus difficile d'éliminer.
- Conception du produit / Conception de la culture
Nous passons du temps à concevoir nos produits de manière à ce qu'ils soient faciles à utiliser et à permettre aux clients de faire ce qu'ils essaient de faire. Peu importe la puissance des fonctionnalités, si le produit est si difficile à utiliser, personne ne s'en servira. De même, la culture doit être conçue et manifestée de telle sorte qu'il soit facile pour les employés de l'utiliser.
- Délivrez votre produit / Délivrez votre culture
Nous savons tous qu'un produit, aussi brillant soit-il, ne crée pas beaucoup de valeur s'il n'est jamais expédié et que les clients ne peuvent jamais l'utiliser. De même, votre culture doit se manifester d'une manière ou d'une autre. Vous devez la "libérer". Cela ne signifie pas que vous ayez besoin d'une présentation de 128 diapositives, comme celle de HubSpot. Cela ne signifie pas non plus que vous devez la diffuser au monde entier sur Internet. Mais vous devez faire sortir la culture de la tête des fondateurs/dirigeants et l'intégrer dans un ensemble d'artefacts utilisables par les employés. Cette nécessité d'expédier est particulièrement importante lorsque l'entreprise prend de l'ampleur et que tout le monde n'est plus à un degré près des fondateurs.
- Réécriture du produit / Réécriture de la culture
Cela n'arrive pas toujours, mais cela arrive. Il arrive qu'un produit s'éloigne tellement de la bonne voie que le meilleur choix est de le mettre au rebut et de repartir à zéro. Il s'agit d'une décision de dernier recours, mais il y a des cas où c'est la bonne décision. Dans le cas d'un produit, cela se produit lorsque le produit ne répond tout simplement pas aux besoins des clients et qu'une ou deux itérations ne suffiront pas à résoudre le problème. Dans le cas d'une culture, cela se produit lorsque les choses sont tellement toxiques et dysfonctionnelles que les dirigeants doivent les repenser. C'est une prise de conscience douloureuse, mais lorsqu'elle se produit, elle est souvent très claire (et aussi très publique, comme nous l'avons vu avec certains pivots culturels spectaculaires dans des entreprises de grande envergure).
N'oubliez pas : Les dettes culturelles ont un taux d'intérêt plus élevé et sont plus difficiles à rembourser. Soyez prudent.
Exemples : Votre documentation culturelle aide-t-elle les gens à prendre des décisions en matière d'embauche ? Aide-t-il à déterminer qui doit être récompensé/promu et qui doit être licencié ? Rend-il les décisions faciles inutiles (parce que la "bonne" décision est claire pour tout le monde) et rend-il les décisions difficiles un peu plus faciles, en établissant au moins quelques garde-fous et contraintes ?
Je m'arrêterai là. Il y a probablement d'autres points à relier pour comprendre pourquoi la culture est un produit - mais je vous laisse le soin de le faire. Je serais ravi d'entendre vos idées dans les commentaires.
En attendant, faites-vous une faveur, à vous et à votre startup, et soyez plus attentifs à la culture dans vos premières années. Si je pouvais refaire HubSpot, une chose que je ferais différemment, c'est que j'aurais pensé à la culture et que j'aurais investi dans la culture plus tôt."
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Dharmesh Shah
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