Mark Suster : Quelques réflexions sur les décisions des VC
Mark Suster est un entrepreneur et capital-risqueur américain. Il est bien connu pour son rôle en tant que partenaire gérant chez Upfront Ventures, l'une des plus anciennes et des plus grandes firmes de capital-risque de Californie du Sud. Suster a investi dans de nombreuses startups technologiques et est particulièrement actif dans la communauté des startups de Los Angeles.
Avant de devenir capital-risqueur, Mark Suster a eu une carrière réussie en tant qu'entrepreneur. Il a fondé deux entreprises, dont Koral, une entreprise de logiciels de gestion de contenu d'entreprise, qui a été acquise par Salesforce.
En plus de ses activités d'investissement, il est également connu pour son blog "Both Sides of the Table", où il partage des conseils et des perspectives sur l'entrepreneuriat et le capital-risque, basés sur son expérience des deux côtés de la table, en tant qu'entrepreneur et investisseur.
Dans un post devenu célèbre de 2016, il nous partage ses réflexions sur le processus des décisions des VC.
"Hier soir, je dînais avec un ami et nous avons discuté du capital-risque et de ce que j'ai appris. J'ai commencé en 2007 avec une thèse selon laquelle ma principale décision d'investissement porterait sur l'équipe (70 %) et seulement ensuite sur l'opportunité de marché (30 %).
Je lui disais que c'était beaucoup plus facile quand j'ai commencé parce qu'il y avait moins de transactions, que la vie était moins publique et que, d'une certaine manière, le monde semblait tourner plus lentement. Un an après mon entrée en fonction, le monde s'est effondré et cela a semblé dominer la conscience plus que les affaires que l'on poursuivait.
Aujourd'hui, nous vivons dans un monde où 10 accélérateurs vous bombardent d'e-mails pour rencontrer leurs 10 à 15 entreprises. Les investisseurs en capital d'amorçage sont nombreux et, bien sûr, ils ont besoin d'argent en aval pour alimenter leurs paris en phase de démarrage. Les investisseurs providentiels sont prolifiques depuis des années maintenant, et eux aussi comptent sur l'argent en aval pour couvrir leurs paris.
Et il y a des conférences. Oh, les conférences. Disrupt. Re/code. Web Summit. Collision. Fortune Brainstorm. Lobby. Bien sûr, ce sont des lieux privilégiés pour nouer des contacts avec d'autres investisseurs, rencontrer d'excellents entrepreneurs et entretenir vos relations avec des cadres supérieurs de grandes entreprises comme Yahoo !, Twitter, LinkedIn, Salesforce - sans parler de Disney, Warner, GM et P&G. Mais c'est aussi une taxe sur le temps que vous consacrez aux entreprises de votre portefeuille, à la recherche de nouveaux investissements, à la gestion de votre boutique. Et, honnêtement, elles pèsent sur votre vie de famille. Vous devez en faire assez pour être dans le flux, mais vous ne pouvez pas transpirer sur ceux que vous manquez. Les activités ci-dessus sont celles auxquelles j'ai donné la priorité cette année (à l'exception de Disrupt, où je n'ai jamais l'impression d'être invité).
Ne me lancez même pas dans les Demo Days. Vous pourriez passer 20 jours par an aux Demo Days maintenant. Je suppose que si vous êtes en mode gros volume et faible différenciation, c'est peut-être efficace pour vous.
J'ai dit à mon ami que j'avais l'impression qu'en 2014, trop de nouveaux VCs ressentaient la pression de chasser les affaires, de faire partie de syndicats avec d'autres marques et de se jeter sur chaque startup dont les chiffres sont en hausse rapide. Ils s'inquiètent trop de manquer une affaire. FOMO.
Ce n'est pas mon cas.
Je sais que je ne peux pas participer à toutes les transactions et je sais que la partie la plus facile du métier de capital-risqueur est de faire le premier chèque d'une transaction. Mais si vous êtes un investisseur concentré qui siège au conseil d'administration, vous savez que le plus dur commence le lendemain. Et lorsque les communiqués de presse et les louanges s'estompent, il faut encore travailler.
Lorsque l'on est là depuis sept ans, on voit aussi les cycles inévitables. Il faut décider où s'appuyer pour les tours de table de suivi. Il faut décider de l'intensité de l'aide apportée à la commercialisation en aval des opérations. Vous devez trouver un équilibre entre l'engagement que vous avez envers chaque entrepreneur, mais aussi votre propre réputation sur le marché, en ne vendant pas trop les performances des entreprises aux investisseurs en aval.
Vous devez faire face à des PDG qui démissionnent. Le mécontentement des cofondateurs. Des produits qui sont livrés en retard et qui soumettent des entreprises entières à un stress important. Le stress qui détruit la santé. Il faut savoir quand il faut être le coach optimiste, « Tout va s'arranger, restez confiant, gardez le cap ». Ou la voix honnête à l'oreille : « Écoute, mon pote, tu as protégé ton chef de produit pendant bien trop longtemps. Tu ne peux pas avoir autant de problèmes de qualité et continuer à protéger son emploi. Il est temps de changer. »
Des heures et des heures si vous êtes engagé. Les week-ends. Des soirées. Je ne me plains pas - je souligne simplement pourquoi je ne prends pas de nouveaux engagements à la légère.
Et pourquoi je conseille aux nouveaux investisseurs en capital-risque de ne pas se sentir malheureux s'ils passent à côté de ce qui est perçu comme quelques bonnes affaires.
Bien sûr, j'aimerais participer à toutes les grandes opérations jamais réalisées. Oui, j'aimerais être dans Uber, DropBox et RelateIQ. Mais je me sens très à l'aise avec les bonnes affaires dans lesquelles j'ai été impliqué dès le début et, plus important encore, les rendements sont élevés, ce qui fait que mes investisseurs sont satisfaits.
Dans le domaine du capital-risque concentré à un stade précoce, il faut être prêt à laisser passer certaines opérations « chaudes », que ce soit parce qu'on n'est pas convaincu par l'équipe, le marché, le prix, le syndicat ou toute une série d'autres raisons, y compris le fait que l'opération soit trop similaire à d'autres investissements que l'on a réalisés.
Fred Wilson, comme d'habitude, l'a dit mieux et plus succinctement que moi dans ce billet :
"... nous ne gérons que des fonds de 150 à 200 millions de dollars, nous n'avons besoin d'investir que dans 6 à 10 nouvelles entreprises par an et nous n'avons besoin que d'un tiers d'entre elles pour fonctionner. Cela signifie donc 2 à 3 bons investissements par an et nous nous en sortons bien.
Compte tenu de la quantité d'opportunités qui existent, 2 à 3 bons investissements par an sont réalisables. Même si nous manquons beaucoup d'opportunités.
Je ne perds pas beaucoup de sommeil à cause des bonnes affaires manquées. Nous pouvons nous le permettre."
Quelques réflexions au hasard
Quelques réflexions au hasard après sept années passées dans le secteur ? Je suppose que chacune de ces réflexions pourrait faire l'objet d'un article. Mais comme je n'ai pas écrit depuis mes vacances de printemps, je me suis dit que j'allais me contenter d'un flux de conscience...
- L'entreprise en vogue aujourd'hui peut souvent être l'enfant à problèmes de demain. Je n'ai pas besoin de nommer des entreprises pour que vous puissiez trouver vos propres exemples.
- Vous ne pouvez pas vous contenter de vérifier les références pour obtenir un « oui ». Si vous ne vous sentez pas vraiment obligé d'investir, vous ne devez pas le faire. La vérification des références a pour but de confirmer ou d'infirmer une intuition forte et positive que vous avez déjà à propos des fondateurs et qui pourrait conduire à un investissement ou à un refus.
- Si vous vous précipitez dans des investissements avec des personnes que vous connaissez à peine, vous aurez un pourcentage beaucoup plus élevé d'opérations problématiques. Il se peut que vous tombiez sur une affaire qui s'épanouit et que vous vous sentiez enthousiaste. Mais il y a plus de chances que vous ayez quelques enfants à problèmes que vous devrez résoudre.
- Si une situation semble trop belle pour être vraie, c'est presque toujours le cas. Cela semble simple, je sais. Mais il est très facile de se laisser flatter par les entrepreneurs et les investisseurs en début de carrière en leur disant « voici pourquoi nous voulons de VOUS en tant qu'investisseur ». Un peu de Groucho Marx est toujours utile.
- Les motivations sont importantes. Pourquoi cette personne crée-t-elle cette entreprise ? S'agit-il d'un désir, d'une connaissance et d'un ensemble de compétences authentiques ? Que ferait ce fondateur s'il recevait rapidement une offre d'acquisition de la part de Facebook ? Que ferait-elle si les choses allaient vraiment mal et qu'elle devait licencier 50 % de son équipe pour survivre ? Si on lui proposait de lever 25 millions de dollars pour se développer, accepterait-elle cette offre ou serait-elle trop préoccupée par le prix de sortie, la dilution, les attentes en matière d'évaluation, etc.
- Sachez comment vous allez gagner de l'argent. Je suis convaincu que la magie d'être un investisseur en phase de démarrage réside dans le fait que vous êtes aux premières loges pour réaliser des investissements dans des entreprises à fort potentiel. Lorsqu'elles commencent à fonctionner, vous disposez d'informations asymétriques et vous pouvez « vous appuyer sur vos gagnants », ce qui est une position d'investissement inviable. Mais si vous participez à un tour de table avec six autres investisseurs, vos chances d'augmenter votre allocation sont limitées. Si vous êtes un investisseur indiciel, c'est encore très bien. Si vous êtes un investisseur concentré, c'est moins bien.
- Les entreprises connaissent de grands changements au fur et à mesure qu'elles progressent. Chaque changement majeur est un point d'inflexion et une chance de faire les choses vraiment bien ou horriblement mal. Vous devez être très présent pendant ces périodes. C'est à ce moment-là que les fondateurs ont le plus besoin de vous, que ce soit en tant que coach, mentor, intervieweur, déchargeur de travail ou miroir honnête de la réalité. Le fait d'être actif, engagé, présent, bien informé et d'avoir gagné la confiance de l'équipe de base peut faire une énorme différence sur le résultat final de l'entreprise. Ce sont ces périodes de transition qui déterminent souvent l'évolution à long terme d'une entreprise. Soyez attentif.
- Veillez à ne pas consacrer tout votre temps à l'inbound. Les flux entrants sont rarement des flux dealflow différenciés. Si un accélérateur vous écrit, il écrit également à 25 autres VCs. Probablement plus. Si votre investisseur providentiel préféré vous envoie ce qui ressemble à un formulaire, c'est probablement le cas. Si vous dites oui à tous les rendez-vous, vous n'aurez pas le temps de rechercher les idées les plus folles et les plus difficiles à trouver qui se cachent souvent dans les projets de recherche universitaire ou de rencontrer des cadres supérieurs d'entreprises technologiques pour savoir avec qui ils travaillent en partenariat.
- Je ne crois pas qu'il faille payer le prix le plus élevé pour remporter des marchés. Je crois qu'il faut payer le juste prix. Mais si le prix le plus élevé est le principal facteur de différenciation, il y a un problème. Vous n'avez manifestement pas persuadé les entrepreneurs que vous apportez une valeur ajoutée à leur affaire. Par ailleurs, je me méfie des entrepreneurs qui accordent de l'importance au prix le plus élevé. Créer une entreprise est difficile et les chances de réussite sont faibles. Je recherche des entrepreneurs qui reconnaissent que les sociétés de capital-risque qui les soutiennent, qui leur apportent des relations, de l'expérience, de la persévérance, de la tolérance et qui sont imperturbables dans les moments difficiles, valent leur pesant d'or. Les personnes qui ne retiennent que le prix le plus élevé comme facteur de décision révèlent quelque chose sur leur processus de prise de décision.
- Les co-investisseurs sont essentiels. En effet, avec les bons, vous pouvez surmonter les grosses tempêtes et maintenir le cap. Les mauvais investisseurs peuvent faire fuir des informations (oui, les mauvais investisseurs font vraiment cela), peuvent manquer de perspicacité dans les moments difficiles, peuvent courir après les derniers objets brillants, « pourquoi votre produit ne ressemble-t-il pas plus à Pinterest ? ». Et lorsque les choses se gâtent, les pires investisseurs ne sont souvent pas disposés à soutenir financièrement les entreprises. Il n'est déjà pas facile d'être un investisseur dans la vie en dents de scie qu'est celle des startups. Mais investir aux côtés de co-investisseurs myopes peut rendre votre vie misérable. Vous êtes confronté à des choix tels que : « Est-ce que j'investis de l'argent au profit d'autres investisseurs qui ne me soutiennent pas ? ».
- Dans le même ordre d'idées, dans les marchés technologiques haussiers comme celui dans lequel nous nous trouvons, il arrive souvent que des investisseurs autres que des investisseurs en capital-risque entrent sur notre marché. Des fonds spéculatifs, d'autres investisseurs publics, des entreprises, etc. Leur argent fonctionne de la même manière que le mien. Leur argent fonctionne de la même manière que le mien. La plus grande différence, d'après mon expérience, est que dans les mauvais marchés, les personnes qui n'ont pas d'expérience ou de stratégie en matière de capital-risque sont les premières à sortir. Lorsque je travaille avec des entrepreneurs, je m'efforce de m'assurer que nous connaissons les engagements des investisseurs en aval.
- Le prix est important. Quiconque dit le contraire est un artiste de la connerie ou quelqu'un qui n'a été investisseur que dans un marché haussier. L'industrie est remplie de ces deux types de personnes. Il s'avère qu'il est très difficile de vendre une entreprise pour plus de 100 millions de dollars et qu'il est extrêmement difficile d'en obtenir une dont la valeur dépasse le milliard de dollars. Le nombre d'évaluations à 200 millions, 300 millions, 500 millions et 1 milliard de dollars que l'on trouve aujourd'hui est à mes yeux une pure folie.
- Ce n'est pas parce que la presse le dit que c'est le cas. En général, la presse n'a pas un accès total aux données et est souvent un indicateur en retard sur le marché. Je ne parle pas de manière négative des journalistes - j'aime ce secteur et cette profession. C'est juste qu'en tant qu'investisseur, vous ne pouvez pas baser vos décisions sur la presse, « La société X est en train de faire un malheur ! ». Aussi, ne vous laissez pas décourager par les opinions négatives de la presse sur une entreprise ou un secteur d'activité.
- Soyez anticonformiste. Ce sont les personnes qui parient sur des mouvements avant qu'ils ne soient connus qui gagnent le plus d'argent. Ou par ceux qui parient contre une tendance que la masse perçoit différemment. Par définition, cela signifie que les autres douteront de vous. Ayez des convictions. Lors de nos réunions de partenaires, la première chose que je recherche dans nos décisions est le niveau de conviction du partenaire parrain. J'aime aussi beaucoup les grandes idées qui semblent un peu trop extravagantes, mais dont l'entrepreneur semble juste assez fou pour les mener à bien."