Amar Bhidé : Comprendre le bootstrapping à travers les start-ups
Le développement de nombreuses start-ups ces dernières années s'est basé sur un modèle d'entrepreneuriat basé sur les "levées de fonds". Mais depuis plus de 30 ans, de nombreuses start-ups ont basé leur succès sur un modèle entrepreneurial alternatif appelé le bootstrapping.
Avec la remontée des taux d'intérêt et la fin de l'argent facile, ce principe revient en force et est de plus en plus utilisé dans les médias, les conférences, les évènements de networking.
Profitons-en donc pour comprendre le bootstrapping à travers le spectre des start-ups et le prisme de l'article (très) détaillé de Amar Bhidé, professeur à Columbia.
La levée de fonds, appréciée mais loin d'être systématique
"Les livres et les cours sur les startups ont mis l'accent sur la collecte de fonds : comment approcher les investisseurs, négocier des accords et concevoir des structures de capital optimales.
Les médias s'intéressent à des entreprises qui ont levé X millions de dollars en capital-risque des années avant de pouvoir livrer le moindre produit. Des cadres devenus entrepreneurs tentent de lever des millions auprès des investisseurs en capital-risque avant d'avoir vendu le moindre produit à des clients. Les législateurs qui favorisent l'esprit d'entreprise se sont concentrés sur les incitations fiscales pour le capital-risque et les garanties de prêt pour les jeunes entreprises.
Ce modèle à gros budget n'a pas grand-chose à voir avec la start-up traditionnelle à petit budget. Lever des fonds importants nécessite des études de marché minutieuses, des plans d'entreprise bien conçus, des équipes fondatrices de premier ordre, des conseils d'administration sagaces, des évaluations trimestrielles des performances et des structures financières diablement complexes. C'est un environnement dans lequel des professionnels analytiques et rigides peuvent passer sans problème du monde de l'entreprise à celui de la création d'entreprise. Ce n'est pas le monde réel de l'entrepreneur.
Il ne fait aucun doute que certaines start-ups financées par l'argent d'autrui ont connu un succès fulgurant. Un capital initial important est en effet indispensable dans des secteurs tels que la biotechnologie, où des dizaines de millions de dollars doivent être dépensés en recherche et développement avant qu'un quelconque revenu ne soit réalisé.
Mais ce n'est pas le seul modèle possible. Il est en effet tout à fait possible de lancer et développer une entreprise en la bootstrappant, c'est à dire lancer et financer des entreprises avec des fonds personnels modestes.
Rappelons que plus de 80 % de ces entreprises ont été financées par les économies personnelles des fondateurs, des cartes de crédit, des hypothèques... Le capital de départ médian est souvent d'environ 10 000€.
En outre, moins d'un cinquième des "bootstrappers" avaient levé des fonds propres pour un financement de suivi au cours des cinq années ou plus qu'ils avaient passées en affaires. Ils se sont appuyés sur l'endettement ou les bénéfices non distribués pour se développer.
Trop de temps passé à lever
Quel est donc le problème ? Pour citer Michael Lutz, PDG de Gammalink, une entreprise de haut vol de la Silicon Valley qui fournit des services de communication, "lever de l'argent est devenu une maladie. Les entrepreneurs gaspillent beaucoup de matière grise pour trouver de l'argent".
Les professionnels titulaires d'un MBA et d'une expérience en entreprise tentent plus que jamais de voler de leurs propres ailes : Michael Lutz, par exemple, physicien et titulaire d'un MBA de Stanford, a travaillé pendant 15 ans chez Hughes Aircraft et Raychem avant de s'associer à un gourou de la Silicon Valley pour lancer une nouvelle entreprise. À la différence des décrocheurs et des mécontents d'antan, ces nouveaux entrepreneurs ne sont pas disposés à saisir des opportunités commerciales sans d'abord lever de grosses sommes d'argent. Suivant les formules classiques pour attirer les investisseurs, ils tentent de recruter des équipes expérimentées. Ils rédigent des plans d'entreprise avec des slides précises décrivant leur avantage exclusif. Si les investisseurs en capital-risque ne répondent pas, ils se mettent en réseau avec des investisseurs providentiels. Aujourd'hui encore, ils ont entendu dire qu'il y a plus d'argent que de bonnes idées.
En fait, comme l'ont appris les fondateurs de Gammalink, le temps d'un entrepreneur est rarement bien employé à courtiser les investisseurs. Malgré un plan d'affaires bien rédigé et d'excellents contacts, M. Lutz et son partenaire n'ont pas réussi à attirer du capital-risque en un an d'efforts. Finalement, ils ont versé 12 500 dollars chacun pour lancer Gammalink. Des années plus tard, alors que leur entreprise avait fait ses preuves, elle a attiré 800 000 dollars de capital-risque non sollicité.
Pour la grande majorité des fondateurs en herbe, le plus grand défi n'est pas de trouver de l'argent, mais d'avoir l'intelligence et la volonté de s'en passer. À cette fin, il est utile de comprendre ce qu'il faut pour créer une entreprise et pourquoi cela est susceptible d'entrer en conflit avec les exigences des investisseurs en capital-risque.
Une mauvaise adéquation
De nombreux entrepreneurs voient leurs espoirs anéantis lorsqu'un investisseur en capital-risque rejette un plan d'affaires prometteur. Mais les fondateurs en herbe ne doivent pas interpréter le manque d'intérêt de la communauté des investisseurs comme une condamnation de leur entreprise. Souvent, les entrepreneurs ne parviennent pas à se qualifier pour le capital-risque non pas parce que leurs propositions sont mauvaises, mais parce qu'elles ne répondent pas aux critères que les investisseurs en capital-risque utilisent.
Les investisseurs en capital-risque (et les autres investisseurs dans les start-ups) ne sont ni cupides ni myopes, comme le pensent certains entrepreneurs déçus ; ils ne sont tout simplement pas adaptés à la plupart des start-ups. Leurs critères sont exigeants, ce qui est compréhensible : les investisseurs en capital-risque supportent des coûts importants pour l'étude, la négociation et le suivi des investissements. Ils ne peuvent soutenir qu'un petit nombre des nombreux entrepreneurs qui cherchent à obtenir des fonds, et ils doivent s'attendre à ce que plusieurs investissements donnent des résultats décevants.
Une étude des portefeuilles de capital-risque réalisée par Venture Economics, Inc. indique qu'environ 7 % des investissements représentent plus de 60 % des bénéfices, tandis qu'un tiers d'entre eux se soldent par une perte partielle ou totale. Chaque projet doit donc représenter un succès potentiel.
Or, les start-ups ne disposent généralement pas de la totalité ou de la plupart des critères utilisés par les investisseurs pour identifier les grands gagnants : scale, avantages concurrentiels exclusifs, plans bien définis et fondateurs réputés.
La plupart des jeunes entreprises commencent par s'attaquer à des marchés de niche qui sont trop petits pour intéresser les grands concurrents ou les investisseurs en capital-risque. Les investisseurs en capital-risque hésitent à s'intéresser à de petites opportunités où même des rendements élevés ne couvriraient pas leurs frais d'investissement. Ils privilégient les produits ou les services qui s'adressent à des marchés de plusieurs centaines de millions de dollars. Le légendaire investisseur Arthur Rock va jusqu'à limiter ses investissements aux entreprises qui ont "le potentiel de changer le monde".
Peu d'entrepreneurs démarrent avec un concept vraiment original ou un plan visant à obtenir un avantage concurrentiel durable grâce à une technologie propriétaire ou à une marque. Ils ont plutôt tendance à suivre des stratégies "me too" et, en particulier dans les entreprises de services, à s'appuyer sur une exécution et une énergie supérieures pour générer des profits. Mais il est difficile pour les investisseurs extérieurs d'évaluer la capacité d'exécution d'un entrepreneur. Ils ne peuvent pas non plus compter sur l'encaissement de leurs investissements dans des entreprises dont le succès ne peut être maintenu sans les capacités des fondateurs.
De nombreux entrepreneurs prospèrent dans des secteurs et des niches qui évoluent rapidement et où les entreprises établies sont découragées par des perspectives incertaines. Leur capacité à faire face aux aléas est bien plus importante que la planification et la prévoyance. Les investisseurs, quant à eux, préfèrent les entreprises dotées de plans plausibles et soigneusement élaborés pour s'attaquer à des marchés bien définis. Un plan solide les rassure sur les compétences de l'entrepreneur et leur fournit un critère objectif pour mesurer les progrès et vérifier les hypothèses initiales.
Enfin, de nombreux entrepreneurs débordent d'énergie et d'enthousiasme, mais manquent de références. Michael Dell était en première année à l'université du Texas lorsqu'il a commencé à vendre des pièces détachées d'ordinateurs par correspondance. D'autres sont des réfugiés d'industries en déclin ou oligopolistiques, à la recherche de nouveaux domaines offrant plus d'opportunités, mais dans lesquels ils manquent d'expérience personnelle.
Les investisseurs qui voient des centaines de plans d'entreprise et d'entrepreneurs ne peuvent toutefois pas évaluer les éléments intangibles de la personnalité ou s'y fier. Ainsi, Mitch Kapor était un bon pari pour les investisseurs parce qu'il avait déjà un produit logiciel à succès, Visiplot, à son actif avant de lancer Lotus. En revanche, Bill Gates, qui avait abandonné ses études lorsqu'il a lancé Microsoft avec son ami de lycée, Paul Allen, ne l'était probablement pas.
Les coûts cachés de l'argent des autres
Les entrepreneurs qui tentent de faire plier les investisseurs sur leurs critères ou de donner l'impression qu'ils répondent à ces critères le font à leurs risques et périls. Plusieurs entrepreneurs ont souligné les pièges de la précipitation dans la recherche d'un financement externe. Conquérir les investisseurs trop tôt peut compromettre votre discipline et votre flexibilité.
Le bootstrapping dans une start-up est comme le stock zéro dans un système de flux tendu : il révèle des problèmes cachés et oblige l'entreprise à les résoudre. "Si nous avions eu de l'argent", a déclaré Tom Davis de Modular Instruments, fabricant d'équipements médicaux et de recherche, "nous aurions fait plus d'erreurs. De cette façon, j'ai fait tous les chèques. Je savais où allait l'argent.
Le fait de collecter trop d'argent peut également poser des problèmes. Comme l'a fait remarquer un fondateur, "il est souvent plus facile de réunir 5 millions de dollars qu'un million, car les investisseurs en capital-risque préfèrent ne pas avoir à se préoccuper d'un grand nombre d'investissements minuscules. Mais vous vous retrouvez alors avec 4 millions de dollars dont vous n'aviez pas besoin, mais que vous dépensez quand même".
George Brostoff, cofondateur de Symplex Communications, qui fabrique des équipements de communication de données, partage cet avis. "Dans mon secteur, les gens pensent qu'ils doivent être capables de faire x, y et z dès le départ. Mais l'argent est vite englouti, et cela ne produit ni profits ni ventes. Ils s'attaquent alors au symptôme - 'nous avons besoin de plus d'argent' - au lieu de s'attaquer aux problèmes sous-jacents".
La diminution de la flexibilité est souvent une autre conséquence d'un financement prématuré. Les jeunes entreprises qui se lancent dans de nouveaux secteurs d'activité réussissent rarement du premier coup. La réussite, en particulier dans les secteurs nouveaux et en croissance, passe par de nombreux détours et des revers imprévus ; les stratégies peuvent devoir être modifiées radicalement au fur et à mesure que les événements se déroulent.
L'incapacité à atteindre les objectifs initiaux est un mauvais indicateur des perspectives d'avenir. Par exemple, Gammalink s'attendait à ce que son premier produit, un modem à grande vitesse, soit utilisé pour permettre aux PC de communiquer entre eux. Le cofondateur Lutz pensait avoir fait ses devoirs et était sûr qu'il y avait un marché pour ce produit. Mais en fait, les acheteurs ne se sont jamais manifestés. Gammalink a ensuite essayé de vendre son modem en volume à Dialog dans le cadre d'une nouvelle base de données que Dialog développait pour les avocats d'affaires. Mais la base de données n'a jamais décollé et Dialog n'a acheté que trois modems.
Lutz et son partenaire ont dû repenser leur stratégie. Cette fois, ils ont ciblé les grandes entreprises disposant d'ordinateurs dispersés. Ils ont envoyé 5 000 courriers à 1 $ chacun et n'ont obtenu que 25 réponses. Vingt-quatre d'entre elles ne menaient nulle part, mais la vingt-cinquième, émanant de BMW of North America, déclarait : "C'est le produit que nous attendions". BMW en a acheté quelques-unes, puis a passé une commande globale de 700 000 dollars".
Les investisseurs extérieurs peuvent toutefois empêcher les entrepreneurs de suivre l'approche "essayer et réparer" requise dans les environnements incertains dans lesquels les start-ups prospèrent. La perspective d'un changement radical de cap pose un dilemme aux investisseurs extérieurs : "Le concept initial était-il erroné ou mal exécuté ?" L'entrepreneur est certain que la nouvelle stratégie fonctionnera, mais il était tout aussi confiant dans le plan initial. Les investisseurs se demandent s'ils ont été dupés deux fois. Soutenir la nouvelle stratégie proposée plutôt que, par exemple, changer de direction est un acte de foi qui exige des investisseurs qu'ils écartent ce qui semble être une preuve tangible d'une mauvaise planification, d'un mauvais jugement ou d'une vente exagérée.
De leur côté, les entrepreneurs peuvent acquérir la confiance nécessaire pour s'opposer aux investisseurs une fois que l'entreprise a pris forme. Mais dans les premières années, ils ont tendance à éviter les contestations directes. Au lieu de cela, ils s'en tiennent à leurs plans initiaux, même lorsqu'ils commencent à perdre confiance en eux, parce qu'ils craignent que des changements radicaux n'attirent le mauvais type d'attention. L'ancien PDG d'une entreprise de matériaux avancés a décrit la pression exercée sur lui pour qu'il s'en tienne aux stratégies intenables que les investisseurs extérieurs peuvent créer.
"Lorsque nous avons commencé, il n'existait pas de marchés bien définis pour nos matériaux. Ma première tâche en tant que PDG a été de déterminer quel marché de produits nous allions viser, et j'ai donc pris la route pendant environ trois mois. J'ai identifié un produit - les substrats d'oxyde d'aluminium - mais le temps que nous arrivions sur le marché, la concurrence s'était améliorée et nos substrats n'ont jamais vraiment décollé. Je me suis rendu compte que, compte tenu de notre taille, nous aurions dû fabriquer sur commande plutôt que pour le marché en général. Mais à ce moment-là, nous étions déjà en train de trébucher et je perdais ma crédibilité auprès des investisseurs. Ils n'étaient pas intéressés par une nouvelle stratégie. Ils voulaient simplement que les substrats soient rentables. J'aurais aimé tenir bon et dire : "J'éteins le four demain". Mais je n'ai pas eu le courage de le faire".
Les conflits entre les investisseurs d'une entreprise et ses gestionnaires quotidiens sont une réalité de la vie. Ils sont toutefois moins débilitants lorsque l'entrepreneur a acquis la crédibilité nécessaire pour être un véritable partenaire. Les entrepreneurs qui ne sont pas sûrs de leurs marchés ou qui n'ont pas l'expérience nécessaire pour faire face à la pression des investisseurs ont tout intérêt à se passer des capitaux d'autrui, même s'ils parviennent à faire oublier à ces derniers des plans peu convaincants et des références limitées.
Voler à vide
Le lancement d'une entreprise avec des fonds limités exige une stratégie et une approche différentes de celles d'une entreprise bien capitalisée. Compaq Computer, par exemple, était le rêve d'un investisseur en capital-risque. Rod Canion, Jim Harris et Bill Murto avaient tous été cadres supérieurs chez Texas Instruments, et ils avaient un plan bien formulé pour s'attaquer à IBM avec un produit technologiquement supérieur. L'investisseur chevronné Ben Rosen a aidé Canion à lever 20 millions de dollars de capital de démarrage, ce qui a permis à la nouvelle entreprise de se comporter dès le départ comme une grande société. Canion a pu attirer des cadres expérimentés en leur offrant des salaires généreux et une participation à un plan d'options d'achat d'actions. Compaq a également mis en place un réseau national de revendeurs dans l'année qui a suivi l'exposition de son premier prototype. Les ventes ont atteint plus de 100 millions de dollars la première année.
Les bootstrappers ont besoin d'un état d'esprit et d'une approche différents. Les principes et les pratiques importés du monde de l'entreprise ne leur seront pas aussi utiles que les axiomes suivants, tirés d'entrepreneurs qui ont réussi.
Être rapidement opérationnel
Les "bootstrappers" ne voient pas d'inconvénient à commencer par une idée copiée et ciblée sur un petit marché. Souvent, cette approche fonctionne bien. L'imitation permet d'économiser les coûts de l'étude de marché, et la start-up qui se lance sur un petit marché a peu de chances d'être confrontée à la concurrence de grandes entreprises bien établies.
Bien entendu, les entrepreneurs ne connaissent pas la gloire et la fortune si leurs entreprises restent marginales. Mais une fois qu'ils sont dans le flux des affaires, des opportunités se présentent souvent qu'ils n'auraient pas vues s'ils avaient attendu la grande idée.
Prenons l'exemple de l'évolution d'Eaglebrook Plastics, qui est aujourd'hui l'un des plus grands recycleurs de polyéthylène haute densité des États-Unis. Eaglebrook a été fondée en 1983 par Andrew Stephens et Bob Thompson, qui étaient étudiants en génie chimique à Purdue. Au début, ils achetaient des déchets plastiques, les faisaient broyer par quelqu'un d'autre, puis les vendaient, principalement à l'industrie des tuyaux. Un an plus tard, ils ont acheté un broyeur d'occasion d'une valeur de 700 dollars, qu'ils utilisaient la nuit pour pouvoir vendre pendant la journée. Bientôt, ils sont passés à un broyeur de 25 000 dollars, mais ils n'ont commencé à embaucher que lorsqu'ils n'arrivaient plus à répondre à la demande.
En 1985, l'entreprise met au point un procédé innovant de purification des déchets plastiques contaminés par du papier et commence à se faire un nom dans le secteur. En 1987, la rentabilité des déchets diminuant, les partenaires se tournent vers le recyclage des bouteilles en plastique, une idée novatrice à l'époque. Vint ensuite le bois de construction en plastique fabriqué à partir de matériaux recyclés, puis, plus récemment, une coentreprise avec la National Polyethylene Recycling Corporations pour gérer ses opérations de recyclage du polystyrène. Peu de ces opportunités, si ce n'est aucune, auraient pu être prévues dès le départ.
Rechercher des projets à rentabilité rapide et générateurs de liquidités
Dans les grandes sociétés et les entreprises bien financées, la règle est de s'en tenir à la stratégie de base. Il n'en va pas de même pour les jeunes entreprises qui démarrent au quart de tour. Les opportunités de profit qui pourraient être considérées comme des distractions dans une grande entreprise sont immensément précieuses pour l'entrepreneur. Une entreprise qui gagne de l'argent, élégamment ou non, renforce sa crédibilité aux yeux des fournisseurs, des clients et des employés, ainsi que la confiance en soi de l'entrepreneur.
Par exemple, Raju Patel a lancé NAC avec l'objectif ambitieux de servir les Baby Bells créés par l'éclatement d'AT&T. Cependant, la première offre de NAC était un composeur automatique bas de gamme destiné aux nombreuses startups qui revendaient des services longue distance auprès d'opérateurs tels que MCI. "Nous avons pensé qu'il serait judicieux d'obtenir un générateur de trésorerie pour nous faire connaître en tant que nouvel entrant", explique M. Patel. Lors d'une conférence, M. Patel a rencontré un revendeur qui lui a fait part de son besoin de disposer d'une capacité de facturation plus précise. La NAC a interrompu le travail sur le composeur automatique et a rapidement développé et livré un système de facturation. Ce système a ensuite été progressivement abandonné, car les clients eux-mêmes ont commencé à se retirer. Mais son succès rapide, bien qu'éphémère, a aidé NAC à attirer les ingénieurs dont elle avait besoin pour se développer, car il a permis à Patel d'offrir la sécurité ainsi que l'excitation d'une start-up. "Nous n'étions pas considérés comme une entreprise à portes tournantes. Nous avons pu offrir des plans de santé et d'autres avantages comparables à ceux des grandes entreprises. Des produits plus ambitieux, destinés aux entreprises de Bell, ont suivi. Aujourd'hui, NAC est bien établi en tant que fournisseur de petits systèmes pour les sociétés Bell.
Le groupe Softa de Robert Grosshandler a également utilisé les flux de trésorerie d'une entreprise pour en développer une autre. "Notre logiciel de gestion immobilière a été financé par la vente de matériel et de périphériques aux entreprises Fortune 500. C'était une activité à faible marge, mais avec un délai d'exécution rapide. Les marchandises arrivaient le matin et repartaient le soir. Notre logiciel, en revanche, prenait près d'un an à développer".
De nombreux entrepreneurs se sont maintenus à flot grâce à des activités de conseil à temps partiel. Au début, explique Robert Pemberton de Software 2000, qui développe et distribue des logiciels d'application commerciale, le conseil représentait plus de 50 % du chiffre d'affaires de l'entreprise.
Offrir des produits ou des services de grande valeur qui peuvent soutenir la vente personnelle directe
Faire en sorte qu'un client abandonne un produit ou un service familier pour celui d'une jeune entreprise chancelante est sans doute le défi le plus important que doit relever un entrepreneur. Lorsque nous avons commencé à vendre", se souvient M. Davis de Modular, "les gens nous demandaient : "Quand allez-vous faire faillite ?".
De nombreux entrepreneurs sous-estiment les coûts de commercialisation nécessaires pour vaincre l'inertie et le conservatisme des clients, notamment en ce qui concerne les produits de faible valeur ou les produits d'impulsion. Le lancement d'un nouveau produit alimentaire emballé sans ressources financières substantielles, par exemple, est une entreprise souvent sous-estimée et futile. Créer une entreprise sérieuse signifie persuader des centaines de milliers de clients d'essayer une nouvelle moutarde ou confiture à 5 dollars à la place de leur marque habituelle. Sans des millions de dollars d'études de marché, de publicité et de promotion, cette tâche peut s'avérer désespérée.
C'est pourquoi les entrepreneurs qui réussissent choisissent souvent des produits et des services à forte valeur ajoutée, pour lesquels leur passion personnelle, leur sens de la vente et leur volonté de se surpasser peuvent remplacer un budget marketing important. Comme l'a dit John Mineck, cofondateur de Practice Management Systems, "les gens achètent un vendeur. Ils m'ont acheté, alors que je n'avais aucune expérience de la vente. Mais j'étais convaincu que nos systèmes et logiciels d'automatisation des cabinets médicaux fonctionneraient, et les clients l'étaient aussi. De plus, nous avons fait beaucoup pour nos premiers clients ; s'ils voulaient quelque chose, nous le leur livrions. Nous fournissions des services et une assistance bien avant que cela ne devienne un cliché".
À l'instar de M. Mineck, les trois quarts des fondateurs que nous avons interrogés étaient également le principal ou le seul vendeur de leur entreprise. Ils vendaient directement, généralement à d'autres entreprises. Seuls 10 % d'entre eux faisaient appel à des courtiers ou à des distributeurs, et 14 % seulement proposaient des biens de consommation ou des services. La vente unitaire médiane s'élevait à 5 000 dollars, un montant suffisamment élevé pour permettre la vente personnelle directe et aussi, vraisemblablement, pour attirer l'attention des acheteurs. Les quelques biens de consommation que nous avons rencontrés étaient également des achats importants pour les acheteurs : un véhicule de loisirs de 20 000 dollars de Chariot Eagle ou un cours de préparation au SAT de Princeton Review, plutôt qu'un produit de base de 5 à 10 dollars que les consommateurs achètent sans trop réfléchir.
Il est plus facile et moins coûteux de surmonter l'inertie des clients si un produit offre un avantage tangible par rapport aux produits de substitution. Les entrepreneurs qui ont réussi ont surmonté les réserves concernant leur viabilité à long terme en vendant des caractéristiques de performance concrètes - des puces plus rapides et des logiciels de langue de quatrième génération, par exemple - plutôt que des attributs intangibles comme une sauce plus piquante ou un parfum plus évocateur. "Nous n'avions pas d'antécédents et pas de bureau commercial - je dirigeais l'entreprise depuis mon domicile", se souvient Prabhu Goel, fondateur de Gateway Design Automation, qui fournit des outils logiciels d'IAO. "Nous nous sommes donc adressés aux utilisateurs les plus avertis qui avaient un problème à résoudre. Le risque de traiter avec nous était faible par rapport au risque de ne pas résoudre le problème".
Les attributs concrets du produit contribuent également à d'importantes ventes fortuites. Avec un simple prototype, Brostoff de Symplex a reçu une commande de 100 unités de Mead Data, son premier client important. "Ce n'est pas nous qui les avons appelés, c'est eux qui nous ont appelés", nous a expliqué M. Brostoff. "Un responsable de haut niveau avait lu un article sur nous qui suggérait que notre produit pouvait permettre à des clients comme Mead de réaliser des économies considérables - jusqu'à 55 000 dollars par an pour un investissement unique de 10 000 à 20 000 dollars. Mead possédait une base de données en ligne et cherchait à réduire ses coûts".
Les éléments intangibles tels que la réactivité et l'attention offrent un meilleur effet de levier pour la vente entrepreneuriale dans les entreprises de services et de distribution. Clay Teramo, fondateur de Computer Media Technology, un distributeur de matériel informatique, a décrit la manière dont il a utilisé le service - et la perception du service par le client - pour compenser le fait qu'au début, ses concurrents disposaient de ressources bien plus importantes. Lorsque quelqu'un appelait pour passer une commande le lendemain que Computer Media ne pouvait pas traiter, Teramo lui disait qu'il n'avait pas toute la commande en stock et lui demandait s'il pouvait en exécuter une partie le lendemain et une autre plus tard. Si le client acceptait, il le relançait personnellement pour s'assurer que tout s'était bien passé et pour le remercier. Comme l'a fait remarquer M. Teramo, ses concurrents auraient probablement pu honorer la totalité de la commande en une seule fois. Mais le client n'aurait pas l'impression d'avoir bénéficié d'un service spécial.
Carol Russell, de Russell Personnel Services, a adopté une approche similaire. "Notre activité repose sur le culte de la personnalité", explique-t-elle. Vous retroussez vos manches et dites au client : "Bonjour, je suis Carol Russell, et je vais faire des heures supplémentaires pour vous trouver un emploi ou des employés". Dans le secteur des services à la personne, le fait d'être une jeune entreprise et d'être visible est un avantage. Dans les grands services, vous ne rencontrerez pas de M. Olstens ou de M. Kellys".
Oubliez l'équipe de choc
Il n'est pas rare que des start-ups soutenues par des investisseurs embauchent des directeurs financiers ou des directeurs marketing à 100 000 dollars par an. Les créateurs d'entreprise ne peuvent pas se permettre un tel investissement. En outre, si les références des entrepreneurs ne sont pas assez solides pour attirer les investisseurs, il est encore moins probable qu'ils soient en mesure d'attirer une équipe hautement qualifiée. Les novices à qui l'on demande de recruter une équipe bien équilibrée réussissent rarement. Steve Jobs a eu le choix des talents pour NeXT ; Apple, cependant, a été construit par l'exubérance de la jeunesse.
Les start-ups que nous avons étudiées ont attiré leurs employés en leur offrant la possibilité d'améliorer leurs compétences et d'étoffer leur CV, plutôt qu'en leur proposant de l'argent ou des options. Leur défi consistait à trouver et à motiver les diamants bruts.
"Je n'ai jamais embauché de personnes expérimentées", a déclaré Peter Zacharkiw, fondateur de Bohdan Associates, "et il y a très peu de diplômés de l'enseignement supérieur ici. Mon vice-président des ventes était le meilleur peintre de bordures de trottoirs, mais c'est là le secret. Il sera toujours le meilleur dans ce qu'il fait. La personnalité et le bon sens sont les qualités les plus importantes des gens d'ici".
Le premier employé de John Greenwood chez Micron Separations était un ouvrier d'atelier de 62 ans qui venait d'être licencié. Son directeur de production était un diplômé de l'Institut polytechnique de Worcester qui travaillait comme comptable dans une entreprise qu'il détestait et qui cherchait un autre emploi. "Nous n'avons jamais essayé d'attirer quelqu'un d'une autre entreprise", nous a dit M. Greenwood. "Premièrement, nous n'étions pas chers. Deuxièmement, nous avions des raisons morales : si nous faisions faillite et que cela ne marchait pas pour eux, nous ne nous en voulions pas. Mais nous n'avons jamais eu l'impression d'avoir un vivier insuffisant. Je pense que les personnes sur le "marché du chômage" sont tout aussi bonnes, sinon meilleures, que les personnes sur le marché de l'emploi. Et nous n'avons aucun préjugé à l'égard des personnes qui ont été licenciées. Mon associé et moi avons créé Micron après avoir été licenciés ! Dans les grandes entreprises, les gens ont tendance à être licenciés pour manque de compétences politiques".
Tous les entrepreneurs n'ont cependant pas eu cette chance. Certains ont dû faire face à des employés qui n'avaient ni les qualifications officielles, ni le tempérament et l'attitude adéquats pour leur travail. "Les grandes entreprises peuvent embaucher sur la base des qualifications et sélectionner les candidats avec soin", explique Robert Rodriguez de National Communications Sales Promotion, une société basée à Miami qui aide ses clients à gérer leurs campagnes de promotion des ventes. "Nous avions besoin que les choses se fassent rapidement et nous avons pris les gens sur la base de leur présentation initiale. Mais beaucoup d'entre eux n'ont pas fait ce qu'ils avaient dit qu'ils pouvaient faire.
Contrôler la croissance
Les start-ups qui ont échoué parce qu'elles ne pouvaient pas financer leur croissance sont légion. Les entrepreneurs qui réussissent prennent soin de ne se développer qu'au rythme qu'ils peuvent se permettre et qu'ils peuvent contrôler. Par exemple, ils ont tendance à investir dans le personnel ou les capacités uniquement lorsqu'il n'y a pas d'autre solution, et non pas en anticipant les besoins. "Notre premier produit a été réalisé avant la création de l'entreprise", explique Warren Anderson, fondateur d'Anderson Soft-Teach. "Je l'ai produit, je l'ai payé, je l'ai présenté à un salon professionnel et nous avons commencé à prendre des commandes avant d'embaucher du personnel. C'était comme la pose d'une brique. Nous avons ajouté une couche à la fois. Nous n'avions pas d'investisseur en capital-risque qui nous apportait de l'argent - seulement 30 000 dollars de notre propre argent - et nous vendions nos cassettes 200 dollars l'unité.
Contrôler la croissance n'est pas seulement prudent sur le plan financier, mais cela aide aussi l'entrepreneur à développer des compétences en gestion et à résoudre les problèmes sous une pression moindre. Même les entrepreneurs qui n'ont pas à modifier radicalement leur stratégie peuvent être amenés à faire des ajustements au fur et à mesure qu'ils découvrent les nuances du secteur d'activité qu'ils ont choisi. L'apprentissage des rouages de la gestion d'une entreprise est particulièrement important pour les nouveaux entrepreneurs. Stephanie DiMarco et son partenaire ont eu peu de surprises lorsqu'ils ont créé Advent Software. Néanmoins, au cours des premières années, ils se sont sentis limités par leur manque de connaissances et ont freiné leur croissance. "Au lieu d'essayer de créer une organisation, je voulais d'abord faire mes preuves. Il était important pour moi d'apprendre le métier avant d'embaucher quelqu'un d'autre. Je n'avais jamais dirigé personne auparavant. Une fois que les partenaires ont appris à gérer une entreprise, Advent a connu une croissance explosive.
Dans leur empressement à se développer, certains entrepreneurs nous ont dit avoir accepté des clients qui ont failli les faire couler. "Lorsque vous êtes nouveau et que vous faites du démarchage à froid", observe Fred Zak de Venture Graphics, "les affaires qui vous parviennent proviennent généralement de clients qui ne peuvent pas payer leurs factures ou qui achètent uniquement en fonction du prix - le pire type de clientèle. Environ 40 % de notre travail initial provenait de mauvais payeurs. J'ai vite compris que je devais les appeler personnellement et que je me présentais à l'improviste. C'était éprouvant pour les nerfs, mais ils nous payaient pour ne plus me revoir !
Certains diront que la croissance contrôlée et les investissements réactifs permettent aux concurrents de devancer le marché. En fait, il y a peu d'entreprises que les entrepreneurs peuvent raisonnablement espérer lancer et dans lesquelles il est crucial de s'emparer d'abord d'une part de marché dominante. Dans les secteurs de services arrivés à maturité, tels que les services temporaires, la publicité ou les relations publiques (où bon nombre de nos entrepreneurs ont trouvé leur créneau), il est hors de question de dominer le marché, que ce soit tôt ou tard. Mais même dans les domaines de haute technologie, l'avantage du premier arrivé est souvent de courte durée. Le démarrage précoce de Compaq sur le marché des clones d'IBM n'a pas empêché l'arrivée ultérieure de nouveaux acteurs comme Dell Computer et AST Research. De même, WordPerfect, qui domine aujourd'hui le marché des logiciels de traitement de texte, ne faisait pas partie de la première demi-douzaine de nouveaux venus.
L'évolution fréquente des technologies permet aux entrepreneurs qui ont raté une vague tout en s'organisant de surfer sur la suivante. Plusieurs distributeurs d'ordinateurs que nous avons interrogés ont raté la première génération de PC et n'ont donc pas pu obtenir le très important médaillon de "Distributeur Agréé IBM". Mais la croissance de Novell et des réseaux locaux a créé de nouvelles opportunités dont les concurrents de la première génération, absorbés par les produits traditionnels, n'ont pas pu facilement tirer parti.
Se concentrer sur les liquidités, et non sur les bénéfices, la part de marché ou quoi que ce soit d'autre
Une jeune entreprise bien financée peut se permettre de poursuivre plusieurs objectifs stratégiques, ce qui n'est généralement pas le cas des jeunes pousses. Par exemple, les jeunes entreprises qui manquent de liquidités ne peuvent pas "acheter des affaires". Dans les entreprises financées par du capital-risque ou des entreprises intrapreneuriales, il peut être possible pour une start-up de vendre à perte en prévision d'économies d'échelle ou d'avantages liés à la courbe d'apprentissage. Mais le bootstrapper doit dégager des marges importantes, pratiquement dès le premier jour, non seulement pour couvrir les coûts de l'entreprise, mais aussi pour financer sa croissance. "J'ai appris très tôt qu'il valait mieux avoir un travail discret à flux de trésorerie positif qu'un travail à flux de trésorerie négatif", a déclaré Keith Kakacek, fondateur du groupe d'assurance commerciale SIR Lloyds. "Si le marché ne paie pas pour votre entreprise et que vous ne pouvez pas développer un flux de trésorerie positif, votre concept n'est probablement pas assez bon.
Obtenir des conditions de la part des fournisseurs et des paiements ponctuels de la part des clients est essentiel à la gestion de la trésorerie. Ron Norris, de Automotive Caliper Exchange, nous a expliqué qu'il avait commencé avec un flux de trésorerie positif et qu'il l'avait maintenu en dépit d'une croissance rapide. S'appuyant sur des contacts établis depuis 20 ans, il s'est adressé à six fournisseurs et leur a demandé des délais de 90 à 120 jours pour une seule fois pour sa première commande. Tous sauf un ont accepté. Aujourd'hui établi, M. Norris accorde de modestes remises aux clients qui paient rapidement. Mais il ne tolère aucun "gris", quel qu'il soit. Si un client ne paie pas dans les 30 jours - et n'a pas appelé pour expliquer pourquoi - l'entreprise ne lui vendra plus rien.
Il est tout aussi important de savoir quand dépenser et quand économiser. Les entrepreneurs qui réussissent sont généralement bon marché, sauf dans un ou deux domaines cruciaux. "Nous avons commencé dans une pièce modeste", se souvient Brian Cornish d'Oscor Medical Corporation, qui fabrique des instruments de microchirurgie. "Nous léchions les timbres au lieu d'acheter une machine Pitney Bowes. Nous n'avons jamais eu de bureaux luxueux ni rien d'autre de ce que l'on trouve dans certaines start-ups. Mais nous nous sommes assurés d'avoir les meilleurs microscopes".
Cultiver les banques avant que l'entreprise ne devienne solvable
Il est communément admis que les prêts bancaires peuvent être une alternative bon marché aux fonds propres externes et qu'ils sont essentiels pour financer des stocks supplémentaires ou des créances plus importantes. Mais le financement bancaire est souvent inaccessible aux entreprises en phase de démarrage, comme l'ont découvert de nombreux entrepreneurs que nous avons interrogés. Pour convaincre les banquiers, il faut une bonne préparation et un bon timing.
Prenons l'exemple de Phil Bookman, de Silton-Bookman, qui a géré les relations bancaires de son entreprise. M. Bookman n'a même pas essayé d'emprunter avant que sa société de logiciels ne soit solvable. Mais il s'est assuré que l'entreprise tenait une bonne comptabilité, que ses registres étaient impeccables et que ses bilans étaient sains. En outre, il a ouvert des comptes dans l'agence locale d'une grande banque et a demandé de temps en temps l'avis du directeur de l'agence pour se familiariser avec les activités de Silton-Bookman. Puis, lorsque l'entreprise a été en activité pendant les trois années requises, M. Bookman a présenté au banquier le plan d'entreprise de la société. "Il a examiné les chiffres, explique-t-il, et a dit : "Il semble que vous ayez besoin d'un prêt à terme de 50 000 dollars". Nous le savions depuis le début, mais il était important qu'il le suggère. Nous avons obtenu le prêt et l'avons remboursé, puis nous avons utilisé la même méthode l'année suivante pour obtenir une ligne de crédit".
Abandonner les règles
La croissance et le changement créent des transitions difficiles pour toutes les entreprises entrepreneuriales. Les difficultés rencontrées par un fondateur charismatique pour lâcher prise et concevoir une organisation dans laquelle l'autorité et les responsabilités sont correctement réparties sont bien connues. Le problème du "bootstrapper" est cependant particulièrement aigu. Pour créer une entreprise durable - par opposition à un projet personnel ou à une alternative à l'emploi - les entrepreneurs qui réussissent doivent non seulement modifier leurs rôles personnels et leur organisation, mais ils peuvent également être amenés à faire demi-tour et à abandonner les politiques qui leur ont permis de démarrer avec des capitaux limités. Dans le cadre de ces changements, la start-up peut être amenée à
Sortir de sa niche et concurrencer une grande entreprise. Lors de son lancement, Princeton Review était en concurrence avec des professeurs particuliers de qualité inégale à Manhattan. Pour devenir une entreprise franchisée à l'échelle nationale, la société a dû affronter la chaîne Stanley Kaplan, bien établie.
Proposer des produits plus standards et moins personnalisés. "Nous avons fait beaucoup de choses pour nos premiers clients que nous ne ferions pas aujourd'hui", explique M. Mineck, de Practice Management Systems. La chose la plus facile à dire pour un vendeur est "nous pouvons le faire", et la plus difficile est "nous ne pouvons pas le faire pour vous".
Faire en sorte que les services essentiels soient assurés en interne. Automotive Caliper n'a jamais embauché de contrôleur interne parce qu'elle n'avait pas besoin de cette expertise. Mais elle possède sa propre flotte de camions. Les chauffeurs, élégamment vêtus, véhiculent l'image de l'entreprise et constituent une importante source d'informations, car ils peuvent découvrir des choses que la force de vente ne peut pas voir.
Faire en sorte que la direction ne se concentre plus sur les flux de trésorerie, mais sur les objectifs stratégiques. Phil Bookman, qui s'avouait "fanatique de la gestion de trésorerie" dans les premières années, a souligné combien il était important - et difficile - de changer de vitesse par la suite et de rappeler aux gens qu'ils devaient penser davantage à la situation dans son ensemble et moins se préoccuper des petites dépenses.
Recruter des talents de haut niveau, en encourageant éventuellement les premiers employés à partir. Parfois, la nécessité de licencier les premiers employés et d'embaucher des professionnels à leur place est une décision commerciale évidente. Chez National Communications Sales Promotion, par exemple, tous les employés initiaux de Rodriguez, sauf deux, sont partis au bout de quelques années. Certains s'étaient simplement lassés, mais la plupart ont été licenciés pour comportement non professionnel ou en raison de leur mauvaise attitude. Pour recruter des personnes ayant l'attitude et l'expérience adéquates, Rodriguez a commencé à payer davantage et à rechercher d'autres qualités : Les titulaires d'un MBA ayant des responsabilités familiales ont remplacé les "célibataires en pleine ascension" qui n'hésitaient pas à faire des opérations parallèles.
Le plus souvent, cependant, le remplacement de l'équipe de départ de la start-up représente pour l'entrepreneur l'une des transitions les plus difficiles à laquelle il doit faire face. Chez Rizzo Associates, une société d'ingénierie et de services environnementaux, quatre des sept premiers employés ont dû partir parce qu'ils ne pouvaient pas évoluer avec l'entreprise. "Nous avions promis à nos employés des opportunités substantielles en termes de développement personnel et leur avions vendu un avenir", se souvient William Rizzo. "Mais nous ne leur avons pas dit qu'ils devaient être à la hauteur de cet avenir. Avec le temps, nous avons dû faire venir des gens à leur place, et ils ont eu l'impression que leur avenir était bouché. Ils ont fini par dire : "Allez au diable ! Aujourd'hui, je dirais plus franchement que nos promesses dépendent de leurs performances".
Les changements de stratégie ou de personnel dans les start-ups conçues et lancées de manière plus "professionnelle" peuvent être moins dramatiques ou moins déchirants sur le plan personnel. Mais aussi difficiles que soient ces changements, ils sont inévitables pour l'entrepreneur qui réussit suffisamment pour transformer une entreprise naissante en une entreprise pérenne."